顾客让渡价值理论在图书馆员工管理中的应用

叶鹭秋（厦门理工学院图书馆 福建 361024）

摘 要  对图书馆而言，员工是图书馆的内部读者，有效的员工管理是提高图书馆服务水平的重要因素。本文在分析图书馆员工让渡价值的基础上，提出管理者通过提升员工让渡价值来提高图书馆服务质量的具体措施。

关键词 图书馆 员工管理 顾客让渡价值理论 员工让渡价值

美国学者Zaithaml于1988 年首先从顾客角度提出了顾客感知价值理论。她将顾客感知价值定义为：顾客所能感知到的利得与其在获取产品或服务中所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的整体评价。其后，不同的学者从不同的角度对顾客价值进行了定义。1994年市场营销大师菲利普·科特勒(Philip Kotler)则从顾客让渡价值和顾客满意的角度来阐述顾客价值。所谓顾客让渡价值,是指总顾客价值与总顾客成本之差。其中的总顾客价值就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本是指顾客为了购买产品或服务而付出的一系列成本，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。顾客是价值最大化的追求者，在购买产品时，总希望用最低的成本获得最大的收益，以使自己的需要得到最大限度的满足。^[1]

顾客让渡价值理论在企业中已得到很好的研究和应用，对企业生产率的提高也起了关键的作用。而作为服务行业的图书馆，它不同于制造业能提供有形的产品，它的不可感知性使得其达到服务目的的途径和手段有别于制造业，更有必要在提高顾客让渡价值方面下功夫。顾客让渡价值理论的应用可以为图书馆的管理提供一种全面的分析思路，有利于图书馆的服务水平提高到新的层次。分析顾客让渡价值理论在图书馆的应用，其中“顾客”可以指外部的顾客——读者，也可以指内部的顾客——员工。把员工当成图书馆的内部读者，这也是一种内部营销的概念，其产品就是图书馆。内部营销的核心在于员工满意，其目的就是培养以读者为导向的高度满意的员工，进而得到高度满意的读者。读者是图书馆的“上帝”，图书馆的一切工作都是为了能给读者提供尽可能好的服务。而图书馆的这些工作，都必须由员工努力实施才能实现。因此应用顾客让渡价值理论对图书馆员工进行有效管理具有重要意义。

1 顾客让渡价值理论应用到图书馆员工管理中的意义

把员工当成是图书馆的内部读者，管理者就应考虑员工在挑选工作和工作过程中对其在图书馆工作所感知到的利得及其付出的成本进行权衡比较的问题。员工在图书馆工作中，在获得收益（如薪酬、成就感、职位、职称、友善的人际关系）时，也要付出一定的时间、精力、体力成本。员工通过其所得的收益扣除其付出的成本，最终所得的实际收益就是员工的让渡价值。员工的让渡价值越大，表明其工作满意度越高，其工作的积极性就会越高，就会更努力工作。

1.1 较高的员工让渡价值，能提高图书馆在信息同行中的竞争力

它能使图书馆在人才市场的竞争中取胜，留住图书馆人才，避免目前许多图书馆常见的人才流失现象。

1.2 最大化员工让渡价值是实现图书馆优质服务的关键

它能培养一批精心为读者服务、具有良好素质的服务人才。提高员工的让渡价值就是使员工的工作获得最大限度的满意，对工作满意的员工就会处处为读者着想，努力为读者提供优良的服务。

1.3 员工让渡价值的大小是图书馆管理监控的重要指标和改进的工具

通过分析员工让渡价值的大小，图书馆领导可适时调整业务细则，制定相应的管理措施，有效地监督和管理员工，提高其工作的积极性。

1.4 让渡价值的应用有利于增强员工凝聚力，提高员工参与图书馆的民主管理

它可以增强图书馆员工的主人翁精神，使员工乐于为图书馆的管理出谋划策，实现其自身的价值。^[2]它能为图书馆的员工管理指明方向，基于员工工作中所期望得到的收益和付出的成本这一矛盾的分析，管理者能深入了解员工，懂得应在哪方面加强管理才能使员工获得最大的满意，从而顺利实现图书馆所要达到的组织目标。

2 分析员工的让渡价值，加强图书馆员工的管理工作

按照员工让渡价值理论，其让渡价值越大，员工的工作满意度越高，图书馆的服务质量就会越高。而要提高员工的让渡价值，就要设法提高员工总价值，降低员工总成本。要最大化员工总价值，就意味着要提高员工在图书馆工作中获得的利益，即对图书馆工作的感知价值，同时努力降低员工的工作成本。当然图书馆管理者在最大化员工总价值时也应综合考虑图书馆的总效益。

2.1最大化员工的感知价值

员工在图书馆工作中的感知价值是由薪酬价值、成长价值、人员价值等构成的。^[3]

2.1.1薪酬价值。图书馆员工的薪酬是由工资和福利两部分组成。工资包括基本工资、绩效工资和激励工资几部分，后两部分是由员工的努力工作而得到。福利则包括医疗保险、交通费、餐费、购物券、旅游活动补贴费等。薪酬是员工赖于生存的基本物质条件，关系到员工生活质量的好坏，是员工对图书馆工作所能得到的感知价值的基本条件。满意的薪酬可以获得员工对工作的高度满意，因此图书馆的管理者应该努力使员工的薪酬达到公平性、合理性。当然公平并不是指人人薪酬平均，而是指人人有公平的机会去获得与自身劳动技能、劳动效益相对应的薪酬。传统的薪酬制度有不少局限性，往往不能提高员工的工作积极性，多种薪酬形式的结合才能有效地激发员工的工作热情。管理者应该把绩效考核具体化，建立以图书馆业务分类为基础的绩效评价体系，改变以往的形式主义，使之与激励机制相结合，例如实行效率工资、团队奖励工资等与基本工资相挂钩。效率工资就是员工通过提高工作效率以减少成本而获得的工资形式；团队奖励工资则是鼓励员工把自己的知识、技能贡献给团队，和同事们相互协作，共同实现组织目标，为绩效成绩优秀的团队员工颁发的奖励工资。这种多样性的薪酬形式可以激发员工的向心力、凝聚力和工作激情，通过员工薪酬价值的提高，带动员工让渡价值的提高，促使图书馆服务工作进一步改善。^[4]

2.1.2成长价值。成长价值是指员工在图书馆工作中，通过自身知识和技能的提高、工作经验和工作效益的积累等获得职位、职称升迁而得到的价值。多数员工在工作中不仅是想获得一定的物质利益，更重要的是想得到能实现他们自身价值的成长价值。特别是目前处在信息爆炸和技术创新的年代，知识型的员工更看重的是能否在图书馆工作中实现自己的职业生涯规划的奋斗目标，能否在工作中发挥自身的专业知识，实现其对相关事业的追求。因此，图书馆管理者应充分考虑到员工的这种精神追求，协助员工进行职业生涯规划设计，使之与图书馆的工作目标相一致。同时管理者还应尽力结合各个员工的知识技能、工作兴趣及岗位需求为员工提供相关的培训学习和各种形式的继续教育机会，使员工能掌握新的技术，提高工作能力，在长期的工作和学习中能感受到其实现职业生涯计划的可能。另一方面通过再教育，加强员工的学习紧迫感，不断为其注入掌握全局知识技能的观念，以提高图书馆的整体服务效率。

图书馆管理者还应在工作内容上激励员工，不定期为员工提供各种富有挑战性的工作，保持员工对其工作的兴趣。管理者可定期调查员工对岗位的要求，结合全局考虑，采取有效的轮岗方式，在相对固定的时间内轮换员工的岗位，使员工在不同的岗位上寻求新的知识技能点，寻找符合各自工作的岗位，丰富自己的工作经验，以提高其成长价值。

管理者也可通过学术激励机制来促进员工成长价值的升值。管理者可定期了解员工的工作绩效情况，了解其近期信息服务的数量及学术含量、服务效益。比如：为读者提供的服务中包括哪些信息及学术含量；通过对读者的辅导培训，与读者分享哪些知识；通过参与学校有关的科研项目，获得哪些知识积累、工作改进等。管理者应将其纳入绩效考核中，与员工的薪酬及成长挂钩，尽力为员工争取评职称的职数等，以提高员工让渡价值。

为员工提供参与图书馆建设的机会也是管理者提高员工让渡价值的途径之一。管理者应当激励员工积极提出有利于图书馆建设的想法，让员工参与建设方案的设计、实施，使员工有主人翁的感觉，成为建设图书馆方案的积极实施者。图书馆管理者应对提出合理化建议的员工增加激励工资，并纳入提高其成长价值的参考中。

2.1.3人员价值。员工在图书馆工作，要与读者、领导、同事、图书经销商等打交道，自然要处理好各种人际关系，这种人际关系会给员工带来一定的价值，即人员价值。员工渴望能有一个好的工作环境、和谐的工作氛围、良好的人际关系，能在一个相对自由宽松、易于沟通的环境中工作。因此图书馆管理者也需不断地完善自己的领导行为，注意对下级的尊重、授权、信任；及时疏通各部门之间、员工之间的沟通渠道；通过图书馆文化的建设，倡导和谐互助的精神，努力为员工营造一种宽松、和谐、畅通的工作环境。良好的工作氛围可以开辟员工成长的渠道，有利于培养出高素质的人才；能使员工保持愉悦的心情，集中精力去完成好本职工作，提高对图书馆工作的感知价值。^[5]

2.1努力降低员工的工作成本

图书馆员工的工作成本包括其为获得图书馆价值利益所付出的时间成本、体力成本和精神成本。

2.2.1时间成本：指图书馆员工为完成其工作所付出的时间。过去有些管理者常会忽视对时间成本的计算，忽视一定时间内的效率问题。员工在管理者制定的时间制度下，工作磨蹭，不考虑工作效率，付出了多余的时间成本。有些管理者更是忽视时间的规定，动不动就让员工无报酬地加班，增加员工的时间成本。因此，图书馆管理者应合理地制定各部门的业务细则和完成的标准，合理地改善工作制度，更新工作设备，培训提高员工的工作技能，使员工能提高工作效率，在完成好本职工作的同时缩减一定的时间成本。

2.2.2体力成本：指员工在图书馆工作中所消耗的体力或受到的身体伤害。比如：采编部员工在拆包、验书时的搬书；流通部员工每天运送书籍、分类上架图书；借还书工作台员工每天无数次从读者手中接书、递书进行扫描、充磁等工作都需要员工为此付出一定的体力成本。而技术部的员工，如电子阅览室的员工每日则必须在大量电脑、打印机等电子设备环境中工作，会受到电磁辐射伤害。这些都是员工工作时需要付出的体力成本。作为图书馆管理者，安排工作时应尽量考虑减少员工的体力成本，例如：对较重的体力活可相应增加员工的人数、挑选身体较强壮的员工；为书库员工配置上书梯、购买轻便无噪音的推书车；为服务台的员工设置高度适合的台面，配置方便移动的转椅和反映灵敏的读卡器、扫描仪、图书充消磁器等；为技术部的员工配置辐射较少、性能较好的电子设备，并定期轮换员工到其他岗位工作，有效地减少员工的体力成本，进而提高员工让渡价值。

2.2.3精力成本。指员工在图书馆工作中所消耗的精神与精力。比如有些工作所含技术成分较高，胜任的员工因缺少相应技术的培训，需要付出较大的精力成本；如信息收集方面耗费的精力：高校图书馆为了满足读者科研、教学的需求，员工必须充分利用各种检索途径收集相关的信息进行二次加工等，为此需耗费一定的精力；对高校馆而言，新生教育工作不到位，就可能使读者因无法正确使用图书馆而造成员工重复讲解、指导、示范，耗费过多的精力；有些工作繁杂、程序多，涉及到其他部门，沟通渠道若不通畅，可能就会引起员工之间的矛盾产生；不同部门的员工若不了解其他部门的工作，常会引起一些误会、猜测，造成人际关系的紧张，给员工带来烦恼和精神压力，付出不必要的一些精力成本。因此，图书馆管理者应根据读者需求和工作需要，适时规范相应的业务流程，疏通各个工作环节，有目的地组织员工进行业务学习、培训等；按时督促各部门的工作，根据需要检查其完成情况，以避免因某个工作环节没做好引起下一个工作环节的员工耗费多余的精力，争取让员工保持愉悦的心情投身于工作。

总之，图书馆管理者只有充分认识到“员工让渡价值理论”的真正涵义，寻求并建立一种能提高员工让渡价值的相应激励机制，努力提升员工对图书馆的感知价值，降低相应的成本；打造相匹配的图书馆文化，制定多样化措施沟通员工与读者、员工内部之间相互了解的渠道，真正提高员工的让渡价值，才能提升员工的工作满意度，最大程度优化读者让渡价值，使图书馆的读者服务质量最佳化。

参考文献

1 顾客价值理论研究概述.[2009-04-21].http://lw.china-b.com/gllw/20090421/1410995_1.html.

2苏列英.谈企业员工满意度管理[J].西安石油学院学报,2003,12(4):39-41.

3 张琳.基于让渡价值的员工满意度提升[J].消费导刊,2008(16):42-58.

4 石同生.略论图书馆激励管理的创新[J].图书与情报,2004(2):93-95.

5 段晶晶,陈通,任枫.图书馆工作满意度影响因素及对策研究[J].图书馆工作与研究,2009(2):89-90.

叶鹭秋 女，厦门理工学院图书馆。

（收稿日期：2010-08-10。龚永年编发。）

联系电话:0592-6291266;邮箱:yeyijue2@163.com

[分类号] G25

The Application of Customer Delivered Value Theory in Library Workers’ Management

Ye Luqiu

Xiamen University of Technology，Xiamen 361024

[Abstract] Effective management of library assistants  is of vital  importance for  improving library service  on the basis of the conception that library assistants are firstly the readers . Furtherrmore, application of  delivered value enhances   library management efficiency .This paper focuses on analyzing possilbe ways of improving library service by promoting　delivered value of library assistants

[Keywords] library workers’ management worker delivered value